Si le télétravail a été contraint et forcé durant les confinements, il n’en a pas moins marqué durablement les esprits. Son intégration progressive dans les organisations - quel que soit son degré d’application (1, 2, ou 3 jours par semaine) a amené les entreprises à réinterroger leur modèle d’environnement de travail.
D’un autre côté, les nouveaux usages liés à la mise en place du travail à distance, associés aux nouvelles attentes issues de l’expérience de la crise sanitaire et des confinements, poussent également les entreprises utilisatrices à questionner leur modèle managérial, leur organisation du travail, leur gestion des équipes à distance, les bonnes pratiques à adopter et bien entendu la configuration des lieux occupés.
Dans un contexte incertain, il s’agit d’entamer des réflexions organisationnelles et immobilières en associant l’ensemble des paramètres nécessaires à l’établissement d’une vision stratégique. Alors quelles sont les grandes tendances et perspectives pour les clients-utilisateurs ? Entretien avec Jérémie PAPON, Head Of Consulting Workplace & Project Management.
Une des questions majeures de l’année 2021 concernera l’avenir du télétravail, entre normalisation ou retour au modèle d’avant crise. Quelle analyse faites-vous des échanges avec vos clients ?
Le travail à distance a offert aux entreprises une solution de repli plutôt convaincante face à la crise sanitaire. Quant à eux, les collaborateurs l'ont expérimenté souvent pour la première fois, hors du bureau et « éloigné » physiquement du management de proximité.
Au moment du retour au bureau (inégal selon les secteurs d’activité et les actifs occupés), on observe d’un côté une insistance forte pour pérenniser ce fonctionnement à distance – moyennant une adaptation fine aux métiers et besoins de l’entreprise, et de l’autre une réticence toujours plus documentée sur les limites du modèle managérial à distance (pour les activités stratégiques et à forte valeur ajoutée notamment). Comment cela se traduit-il dans les réflexions des utilisateurs sur les espaces de travail ?
Si on ajoute à cette question aussi clivante que structurante le climat d’incertitude sans précédent (sanitaire, économique), les décisions immobilières sont complexifiées, dans la mesure où obtenir un alignement à haut niveau dans l’entreprise est mécaniquement plus complexe qu’avant crise.
Dans les réflexions en cours parmi les états-majors, on retrouve aussi naturellement la recherche de l’environnement de travail le plus résilient et performant pour aborder le futur. Les environnements de travail statiques (un poste de travail attitré par collaborateur) créant encore d’avantage de postes inoccupés lorsqu’on leur applique le télétravail, le modèle de workplace post crise sera résolument plus dynamique.
Plus hybride, plus flexible, plus collaboratif, favorisant à la fois la serendipité et les activités collectives organisées, le workplace post-covid redistribuera au collectif les surfaces « prises » au poste de travail individuel. Il sera plus connecté et communiquant envers ses occupants. Les métiers de l’hospitality management viendront combler le besoin renforcé d’animation des espaces, pour des publics variés fréquentant les bureaux de façon plus irrégulière.
L’état d’esprit des collaborateurs remet également la RSE au centre des questionnements. Parallèlement aux interrogations croissantes sur leur mode de vie, leur bilan carbone, le sens de leurs missions, leur façon de consommer et de se déplacer, la pression exercée sur les directions générales pour qu’elles répondent de manière concrète et incitative à ces grands enjeux du présent et du futur augmente considérablement. Le thème de la raison d’être de l’entreprise sort lui aussi « grandi » de la crise sanitaire.
Sur le plan juridique, et bien que les transactions soient plus rares qu’à l’habitude, on observe une attention plus importante aux closes dites secondaires des baux (sous-location, conditions de restitution par exemple), dont découle la flexibilité recherchée par les entreprises au cours du bail, sur le temps long.
Tous ces mouvements et nouveautés entraînent à leur tour une évolution de la définition de la valeur d’usage d’un actif immobilier. Source d’énergie, smart building, distribution « non contrainte » des lots techniques, capacité à sous louer via la présence de gaines réseau indépendantes et de locaux informatiques à chaque étage, capacitaire régulier (en volume d’air neuf, en sécurité incendie et en sanitaires), dégagements permettant une dissociation des flux, proportions architecturales compatibles avec un environnement de travail dynamique, espaces nombreux de socialisation (intérieurs et extérieurs), pénétration de plusieurs réseaux dans l’immeuble… Les prérequis techniques, technologiques, fonctionnels et architecturaux définissant la valeur d’usage se sont enrichis pendant la période de crise, au détriment de certains critères dominants de la période pré-covid (les ratios de 1 pour 10 par exemple, devenus en partie inopérants pour répondre aux enjeux des entreprises).
La valeur d’usage comporte également désormais un volet déplacements, accès et infrastructures réservées aux mobilités douces et dé-carbonées. En d’autres termes, le lieu d’implantation et sa connexion avec les réseaux de transports en commun, les nouvelles « autoroutes » cyclables, ou encore la part réservée aux véhicules électriques, sont autant de critères d’appréciation qui sortent renforcés de la crise sanitaire.
Bureaux post-Covid : Quelles tendances se dégagent ?
- Prise en compte du télétravail dans les entreprises
- Repositionnement des environnements de travail
- Renforcement de nouvelles collaborations : DRH, DSI, DIr. Immobilières
- Nouveaux regards techniques sur l’immeuble
- Hybridité des espaces
- Repositionnement des services aux occupants
Comment les entreprises utilisatrices peuvent-elles prendre des décisions immobilières qui prennent en compte ce contexte et les incertitudes qu’il entraine ?
L’offre de services de BNP Paribas Real Estate consiste précisément à guider les entreprises et à les accompagner dans l’ensemble du cycle de leur projet immobilier. Nous assistons nos clients dans les réflexions stratégiques en amont des prises de décision, nous mettons en place les dispositifs d’accompagnement au changement pertinents, et pilotons le projet jusqu’à son achèvement (environ 4 mois après le transfert des effectifs en cas de déménagement)
Pour aborder le projet immobilier avec nos clients, suivre son évolution en temps réel, nous avons développé un outil digital sur-mesure faisant la synthèse de tous ces paramètres : Moove. Cette application permet une gestion agile du projet immobilier et rassemble, pour plus de fluidité, les approches stratégiques, financières, workplace, change management et project management sous un même support digitalisé.
Nos équipes sont constituées de profils variés et complémentaires – consultants en stratégie, en organisation, en immobilier, en change management, ingénieurs travaux, anciens utilisateurs.
Face à une complexité grandissante, nous intervenons fréquemment en tant que PMO[1] et coordonnons l’ensemble des parties prenantes internes (DG, DRH, DSI, RSE, managers, CSE) et externes (designers, entreprises de travaux, représentants techniques du bailleur, intégrateurs technologiques, facility managers et déménageurs). C’est en comprenant les enjeux actuels dans une perspective globale que nous pourrons offrir les meilleures solutions pour l’immobilier de demain.
[1] Project Manager Officer
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